Tier1#9卓越人才是公司中双商高的业务骨干，绩效和潜力都是其他人的榜样，可塑性强，不超过5%的人才，是企业未来重点培养发展的对象，具备提拔两个及以上层级的潜力，需尽快提拔以防被挖走。
Tier2#6高绩效-中潜力和#8中绩效-高潜力的人群是企业中的核心人才，经过3个月-1年的培养周期就可以提茄液拔到更高的一个层级，这部分人占比不超过10%，是企业需要给予设置目标进行历练的人群，企业应根据共性短板设计针对性的培训，是非常有潜力的群体。
Tier3#3高绩效-低潜力的群体是企业中的技术专家或“有资源”的人才，虽然提拔的可能性很小，但是可以作为其他人员的“导师角色”。#5中绩效-中潜力的人才是企业中的骨干人群，人数占比较多，也是企业中的保留的对象，为其设置绩效挑战目标，能让其在岗位上获得更多的进步。#2中绩效-低潜力的人才其绩效水平不错，但是存在工作方式上的不足，应注重对其绩效管理，设置绩效挑战目标，使其更胜任现在的岗高纳猛位。
Tier4#7低绩效-高潜力的人才是企业中的在岗时间少于6个月的“新人”或者不投入工作的“老人”，对于这个人群，需要设定考察期，对于能够点燃其绩效的人员给予一定的时间，对于人岗不匹配的人员考虑调岗。#4低绩效-中潜力的人员可能是企业中的新人或者执行能力差的人，导致其绩效不达标，需要分析绩效差的原因，对其进行考察，设置绩效改善的目标，部分人员需考虑调岗。#1低绩效-低潜力的人员是企业中的问题员工，无论其绩效戚桥还是潜力都与当前岗位要求差距太大，需考虑调岗或者降职，准备接班人。
九宫格人才举措：绩效—潜力
怎样通过九宫格识别人才
人才盘点看队伍、评人才、促行动的基本依据就是这个拿滚九宫格，
九宫格看似简单，其实蕴藏的信息相当丰富，我们可以通过对人才队伍的定位分析，为人才的激励、保留、培养、任用调整等工作输入重要的参考。
常规的九宫格人才分类定义，本文不再赘述，这里想提醒大家重点关注几个特殊的格子：
1、789格人才 VS 123格人才
前者代表团队中的优秀人员，后者代表团队中的后进人员，看九宫格人才分布时，要重点关注这两部分人员的占比，这个占比直接决定人才判枣队伍的战斗力！
2、7/9格人才 VS 5/8格人才
这两类人才有什么不一样？——有了足够了5号和8号人才，我们也能够很好的实现消冲余绩效，达成结果，对吗？那我们到底有没有必要一定的追求7号和9号人才？
我请大家换一下视角，从现在和未来的视角来看待这个问，当业务稳定、竞争态势不变的情况下，5号和8号人才可以很好的响应现有要求，保持强执行力和稳定的输出；但在当今时代，唯一不变的就是变化，那怕在传统的制造企业，开拓、创新、变革也是管理中的高频词，要拓展新领域、要实现创新变革，追求更好的未来，7号和9号人才就成为不可或缺的人才。
简单归纳一下，5号和8号人才相当重要，他们当下的核心力量，决定我们现在能不能干好；7号和9号人才是未来的力量，决定我们将来能不能走的更远！
现在公司准备搞九宫格人才盘点，有谁了解这方面知识，请教一下！
刘邦的本事不及韩信、张丛燃档良，却做了汉代的皇帝，刘备文不及诸葛亮，武不及关张赵云，却成就了一番霸业。老板如要成段察就企渗乱业雄图霸业，就要知人善用——人才盘点九宫格解锁企业用人之道。
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九宫格是人才盘点中的常用工具，通过九宫格让人员的所处位置可以一目了然。人才九宫格通常结合绩效与能力或潜力维度形成，将人才分为九种类型。
askform人才九宫格
以上图为例，是“绩效+能力”维度的九宫格，详细分析如下：
超级明星：绩效高，能力强
业绩和能力都很好的明星职员，有能力承担更高水平的任务，也是外部公司挖人的主要目标，集团需要重点关注。这些人可以优先考虑晋升和发展，注重能力的延伸和培养。
绩效之星：绩效优秀，能力中等
绩效优秀、能力中等的员工，这部分人员是企业的业务骨干，适合重点培养，安排合适的导师、一些有挑战性的工作帮助他们提升能力。
熟练员工：绩效优秀，能力偏低
绩效优秀但能力偏低的员工，一般是工作比较熟练的专业人员，让他们继续发挥贡献，认同他们的贡献，通过培训提升能力水平；让其在现有角色充分发挥价值。希望通过能力提升后有新的职业机会。
潜力之轮凯星：能力较强，绩效中等
这部分人员绩效合格，且能力较强，非常具有培养潜力，可以针对其能力强项设定更高的工作目标，辅助其提升绩效，培养成骨干人员或是管理层
中坚力量：能力、绩效表现均为中等
绩效与能力均合格的员工，这是大部分员工所在位置，也属于企业坚实的基层力量，这类员工提升绩效是关键，培养为业务骨干。
一般员工：绩效合格但能力偏低
对于绩效合格但能力偏低的员工，要给这类人员绩效压力，给予足够的培训与发展机会，促进绩效达标。
待展现者：能力强但绩效表现不佳
对于能力较好但绩效偏低的员工，绩效不佳的原因要深度分析，可能员工刚刚加入公司或者转型阶段，需要在工作的方式方法上给予更多引导，如果目前职位安排影响了能力发挥，需给到员工更多展现的机会，一段时间后观察其绩效的变化。
差距员工：绩效低，能力中等
绩效偏低能力一般的员工，有可能是员工有部分能力项还未在绩效上展现出游桐辩来，也或许是目前职位安排影响了能力发挥，对于这部分人员，建议实施严格的绩效管理。
问题员工：绩效与能力均偏低的
绩效与神缺能力均偏低的员工，属于不合格员工，可以考虑解除劳动关系。
对于企业来说，人才盘点九宫格是一种思维方式，把人才分类后，企业要把盘点结果和后续人才管理策略结合起来，运用到人才管理的各个流程中，才能真正实现人才对企业的有力支持，比如开展一对一的人员沟通与辅导，制定人人发展计划，并实时跟踪和辅导，形成公司科学的人才梯队及人才池储备等。
以上，希望能给你一些参考。
怎么做企业人才梯队建设
对于后备人才或人才梯队建设的途径通常而言，存在以下几个途径：
1职业发展规划，人力资源部要求后备人员填写“员工职业发展规划表”，并定期后备人才就其“员工职业发展规划表”进行沟通，了解后备人才所遇问题和所需支持，结合公司的发展需要和人力资源规划，提出修正建议。轮岗，后备人才在晋升到后备岗位之前，至少要经过一个以上相关岗位的轮岗锻炼。
2推行导师制，导师是对后备人员在思想品德、工作态度和业务技能等方面负有督导、支持帮助责任的高一级管理人员，负责对后备人员进行职场辅导。事先辅导双方都要接受符合自身角色的技能培训。后备人员的业绩考核结果对导师的业绩考核有一定比例的影响。
3培训，在公司的培训体系和实施计划中，把对后备人才的培训列为专项内容，人力资源部结合公司发展的实际需要、人力资源规划和后备人员职业发展规划，负责制定后备人才培训计划，并根据后备人才的发展情况对计划定期进行修正。
4考核与约束，公司通过大量的资源支持给予后备人才更多的职业发展机会和更大的发展空间，因此需要后备人才体现更多的价值。一方面，对后备人才的考核有更高的业绩标准，同时为了避免后备人才主动流失给公司造成重大的损失，需要他们与公司签订更长期的聘用合约。
重要的是，人力资源部需要定期评估对后备人员培养的实际效果，分析问题所在，并进行改善。
对于多元化发展的集团来讲，对后备人才的培养需求来得比单体公司更加迫切。在操作方法上虽然没有大的区别，但总部需要综合考虑多个分子公司的人才供给问题。这样，人力资源规划应该是基于多元化的投资与产业组合的，职业发展规划应该基于集团横向战略的，人才梯队和后备人员建设更加多元化和综合化，这样才能将人力资源规划、后备人才建设、员工职业发展规划与战略投资与产业投资结合起来，从而形成集团的完善的人才梯队，形成基于投资与产业的继任管理，人才繁衍，从而形成集团自身产生人才的机制，从而也实质上解决了集团继任计划的接班人培养问题。
员工继任计划，就是通过建立系统化、规范化的流程来评估、培训和发展组织内部有潜力的职业经理人，创建内部优秀人才库，以获得当前和未来所需的核心能力。对企业而言，这个计划能确保其随时有一支优秀的后备队伍，确保管理层的连续性，并缩短填补职位空缺的周期，不断满足将来的业务需要。
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