问题：项目高效执行的要素

项目要完成，高效执行是关键。
怎样高效执行？
一是思路对。知道该做什么，关键节点在哪里，重点在哪里。
二是方法好。知道怎样做，用什么方法多快好省。
三是行动快。知行合一，光说不练没用。
先说说该干啥拿灶桥。
一般情况下，项目管理分成启动、计划、实施、控制和收尾五个阶段，每个阶段都有一些要点值得项目经理重点关注。做到知己知彼，能让我们的管理工作更有章法。
1、启动阶段三件事
第一，澄清项目目标，找准项目背后的问题所在。
第二，找准项目干系人，特别是潜在的支持者和反对者，团结一切可以团结的力量。
第三，风险评估，结合公司内外部的环境，做出风险预案。
2、计划阶段三件事
第一，组建项目的核心小组，成员要能满足项目对于经验、技能和资源的要求。
第二，完成任务分解，跟据“横向到边，纵向到底”的原则，使项目的颗粒度足够分解到个人或小组可完成、可测量的程度。
第三,设置进度安排，为各项任务设定责任人、完成时间并匹配所需资源。特别提醒注意的是，项目经理要有从公司外部整合资源(人及财物)，以及适当“外包”项目工作的意识，要有超越公司边界的全局意识。
3、实施阶段三件事
第一,带好团队，通过基于事和基于人的方式对团队进行激励。
第二，管理项目进度，通过会议、文档及相关的项目管理工作，使项目有序推进。
第三，处理好沟通协作的问题，特别是跨部门、跨部门的沟通问题，争取让各方都能在协作中实现各自价值。
这里我想特别提醒一下，协作的基础是价值共享，项目经理要争取让协作各方能够获得或物质、或荣誉、或情感上的回报，这样的协作关系才持久。
4、控制阶段三件事
第一,识别计划的偏离，判断变化影响的是任务还是目标，因势而变。
第二，用好控制工作，包括费用表、人员负载量表等，使项目资源与项目进度相匹配。
第三，设定并管理项目的里程碑，通过不断实现“小”的胜利，来实现项目“大”的成功。
5、收尾阶段三件事
第一,总结汇报，通过有效的形式呈现项目成果，并做完整交付。
第二，项目复盘，要深入分析项目目标、项目里程碑与消猛最终成果之间的差距，分析得失，固化经验。
第三,项目知识管理，不单单是资料留存，更重要的是知识流转和应用。
当然，每个阶段要做的工作远不止三件，优秀的项目经理不需要死记硬背这些内容，因为这些要点已经融入到了他的全盘工作计划中。
重中之重是抓住项目管理的法宝：项目进度表。
项目进度表是对未来的理想化预测，高效地执行需要管理项目里程碑，评估当前状态，应对变化，并且在宏观与微观之间取得平衡。
项目执行的管理涉及的都是一些现实性问题的处置。我们最初的项目进度表是对未来事件的理想化预测，现实却总能让我们明白，我们对未来的预测太天真了。但这并不代表规划是徒劳的，反而凸显了规划的重要性。
好的开始意味着成功了一半。对于项目主管来说，好的开始意味着建立切实可行的项目计划。项目规划发挥的作用不只是描绘项目将怎样开展的路线图，还能帮助我们了解项目的辩岩性质，让我们做好项目执行的筹备工作。
项目经理的真正敌人是未知事件。尽管有时候我们会怀疑这个敌人是有预谋地给我们添堵，但事实上它并不关心我们成功与否。只有当我们既未能精心规划，又不能妥善应对不确定因素时，这个强大的敌人才会拦住我们的去路。
因此，项目计划一方面非常有用，另一方面又需要不断进行调整。在环境变化导致计划失效时，固执地照搬原计划往往比毫无计划强不了多少。可如果规划得当，我们就有了一个非常强大的、能管理未来的工具。
如果项目经理不懂怎样创建符合实际的项目进度表，也就不懂怎么去实现它。他们会先匆忙拼凑出一份进度表，但其中并未反映出项目的风险、质量和实现的手段。他们根据这份进度表乐观地预估了一个最终期限，并据此跟进项目进度。等到问题出现时，他们已经被大量的细节所淹没，没有时间停下来进行全盘思考。所以在这种情况下规划流程是毫无价值的。可惜的是，如果对流程规划得更得当，是可以防范或者规避项目过程中出现的很多问题，而不必埋头理会那么繁琐的细节。
　怎么执行？　
高效的执行与高效的规划一样，需要系统化的方法。要弄清楚怎么去规划，最有效的做法就是把它当成一个独立的流程或工作流，从而对各项元素进行分析。同样，在执行时你能够以不同的方式使用项目计划。这些方式组成如下工作流：
项目经理要注意的关键因素是：
前景规划：有着周密规划的项目会让你有时间定期停下来展望未来。下一个里程碑是什么样的？该做什么才能成功达到这个里程碑？
追踪和管理项目的执行：你的大部分时间会被用来追踪和管理项目的执行。项目进展情况怎样？与计划有何不同？
评估当前状态：如果出现重大问题或有来自项目之外的变更申请，就要进行评估。项目计划与实际情况出现偏差意味着什么？应该怎么应对？变更申请有什么影响？
变更控制：应对变更是项目管理工作中必不可少的一环。实施与不实施所提议的变化分别有何影响？该怎样调整才能让变化更容易被项目团队所接受？
重新规划：规划流程不会因为你已经定出了进度表的基准就大功告成！项目评估或变更请求需要的不止是对项目进度表的小小改动。也就是说，你可能需要大动干戈，重新进行项目的规划。
所有工作都是由项目计划主导，各元素之间也经由项目计划获得反馈。很明显，项目计划越实际，你就能越有效地管理整个项目。
项目执行的方方面面都会有你的项目团队的参与。他们是项目执行过程中承担实际工作的人，也应当参与前景规划、评估当前情况和重新规划项目的工作。这是保证团队合作和防止相互掣肘的关键。
宏观微观，自如切换
作为项目经理，你做的每件事都应该紧扣大环境这一背景——忽视这一点就一定会失败。相对地，你同时还负责项目的日常细节。在以进度表为核心的项目计划中，战略描绘的是全局，而进度表则给出了按任务逐项详细分解的工作流。因此，你必须依靠一手抓宏观，一手抓微观，才能实现对项目执行的管理。
对项目前景的展望，第一步是描绘全局——战略。我们按照当前的项目节奏会取得什么成果­它在整个项目中的运作机制是怎么样的？各项工作彼此之间有何关联？团队成员应该是知道这些问题的答案的——毕竟，他们会帮助你制定战略——但当他们关注具体的可交付成果时，可能会迷失原本的目标。因此，你需要时刻紧盯战略目标，检查支持这些目标的具体任务，以确保各项工作得以完成。当你了解的情况越来越多，你会希望确保相应的工作内容都按正确的顺序一一完成了。
追踪项目执行的工作大部分通过项目进度表来完成。与团队成员合作以记录其真实的工作完成情况——每个任务的开始、结束、工作量或持续时间——看看这些会对下一个里程碑和项目结束期限有何影响。如果进度表得到了精心维护，那么一旦有什么事偏离了原计划，你就能很快发现。一旦你发现了实际情况与原计划的偏差，就应对照战略理清其整体影响。尽管你可能会考虑对进度表进行调整以继续执行原计划，但你最应该该做的其实是抵*制这种诱惑。
有的项目经理在进度表上乱了方寸，不断把各种任务调来调去，以显示他们能够赶上最终期限。等到他们发现自己做不到的时候，已经没时间用别的方法挽救整个项目了。如果他们曾经停下来，对全局进行评估，就会发现项目的漏洞已经大得无法弥补，完全不是在进度表上改几个链接就能搞定的。这些项目经理没能很好地掌控细节，而是被细节牵着鼻子走。
当战略已经明显不可行时，你应当从工作中抽身，评估当前的状况，分析下一步的对策。对不同的假想情境进行剖析，你就能知道该在战略和进度表之间怎样取舍。
等到你决心已定，就需要对战略进行重新规划了。首先更新你的战略，然后按照这个战略更改任务，对进度表上的链接和持续时间进行更新。这是你在项目规划阶段的工作的延续。注意计划相关性
作为项目经理，你有责任统筹全局。当项目团队成员专注于贯彻细节时，你需要确保这些细节能形成合力，得到切实可行的可交付成果。当他们专注于眼前的工作时，你的眼睛应当看到明天、未来几周和几个月后的发展。
在你制定战略时，首先会考察怎样规划以逐渐打造出最终产品。在这一战略的每个阶段，你都要确定需要完成打造最终产品的哪些部分以最终进行整合。你需要对当前的阶段有着透彻的了解，还要清楚它对后继的其他阶段有何影响。这么做的重要性在于，一旦在当前阶段遇到了问题，你就不得不作出决策，而这个决策能直接影响后继的阶段。在某个阶段匆忙抛出的应急方案可能与后继的阶段发生冲突。你之后又不得不取消这个应急方案。因此，最好是制定与未来的工作协调一致的解决方案来理会当前的问题。
在你管理团队的时候，需要明确对最终产品而言哪些功能是必不可少的，并强调将项目的所有成果按时整合的重要性。团队成员必须明白他们需要完成哪些工作才能开始进行整合，而这些工作与其个人认为的首要任务可能并不完全重合。比如说，当满足绩效要求的难度较大时，开发人员可能会专注于解决这些限制因素，从而忽略了其他团队成员需要的功能。然后，如果被忽略的功能正是开始整合过程所需的，这种缺失就会耽误其他团队成员的工作。
密切关注细节
反思战略（即全局情况）不用花太多时间。你真正需要关注的重点是项目进度表，以及项目计划中的各支持环节：质量、风险、实现的手段等。在战略方面，你应当预判接下来几个阶段的情况，也就是提前几个月进行预测。而在项目进度表方面，你应该关注更短的时间段（通常为四周左右）内的项目细节。
考察项目细节时，你需要处置的事项包括：
整个团队即将取得的下一个成就：必须达成什么目标和达成的方法。考虑怎样统合团队，避免团队成员各自为政。
对哪些事项来说，时间比较关键：哪些必须提前完成或者前置期较长？是否该在某些事项上加快进度？团队成员的认知和首要任务与你不同，你觉得时间紧迫的事项可能会被他们忽视。你需要提醒他们，甚至协助他们的工作。
有什么风险？风险应当与可交付成果相关联，而且也应该有个时间表。在你生产这些可交付成果或按照给定的时间表提前准备时，应当考虑该怎么做才能最透彻地了解风险，从而确定在最初的风险计划里有哪些措施是行之有效的，以及在必要时可以采取哪些其他的手段来规避风险。
在规划阶段，你的项目计划可能会由于时间紧迫或无法预测未来，因而不得不进行假设或简化。现在你的时间更少，但同时你也开始了解到实际的进度。在你检查项目进度表时，重新梳理当初的假设，判断原来的时刻表是否依然合理。不要盲目地坚持已经失效的计划。不过，你还是必须努力坚持当初制定的里程碑。你必须尽一切努力避免违背自己的承诺。
追踪和管理项目的执行情况
尽管前瞻性的检查很重要，但你应当把更多的时间放在对项目执行的追踪和管理上。追踪就是判断和记录你当前的进度，并将其与标准计划进行比较，以衡量项目进展的健康程度。你为此对项目进行了快速评估，以便决定是否需要进行更详细的评估。如果你定期开展这项工作并且十分顺利，就有可能在问题刚冒出苗头时尽早发现它，从而得以留出更多时间来应对之。
追踪工作首先从项目进度表开始。针对正在进行或近期完成的任务，定期（一般是一周）收集以下相关参数：所有已开始任务的实际开始时间；实际完成的工作量；正在进行的任务的剩余工作量；已完成任务的实际完工时间；已分配资源的分配比例（如与原分配计划不同）。
这些就是你掌握的“实际情况”。
上面列出的并不包括完成比例，因为这个的参数可以变得非常主观。我有很多次都在已经完成了90%的任务上卡了好几天甚至好几周。这个参数很能误导人：如果你只更新完成百分比，你的进度表处置软件会将实际开始时间设置为预定开始时间，将实际完工时间设置为预定完工时间等。那么当进度表理应进行变更时反而不会有变化。更新上面列出的参数将迫使你的进度表处置软件为你计算完成百分比。该软件还会根据实际数据调整下游任务的日期和里程碑。现在你可以轻松地看出项目中哪些部分进度超前，哪些进度落后。
定期进行这样的追踪工作是很有必要的。只有经过正确地维护，你的进度表才会提醒你潜在的问题。而且，每周都对进度表进行更新的话，工作量并没有多少。如果你平时把更新工作放着不管，等做起来的时候就会叫苦连天。如果你的老板需要在几个小时后召开的会议上更新一下项目进展，你要么能随手拿出数据，要么就只能乱成一团，忙着更新早就过时的进度表。
维持适时更新的进度表是管理一个项目必不可少的，但这还不够。项目的重点不是时间，而是创造有用的产品。时间只是一个限制因素。根据你的预期，你让项目团队将精力集中在代表整合过程开始的重要里程碑上。在追踪时，你必须识别项目的当前状态：是否所有人都在整合期限前完成了进度？他们是否已经开发出了项目所需的和原计划预定的功能？是否存在潜在风险？然后将这些答案综合起来，看对未来的里程碑有何影响。比如，你的预估数据是否要进行更新？
在进行追踪时，记住你最宝贵的项目管理工具就是你的耳朵。倾听团队成员的反馈，你能从中了解到未曾预见到的问题和机会。利用你了解到的这些信息，你就能在成功管理项目方面大有作为。
还有，虽说项目经理容易牵扯进当日最重要的事务，但他们恰恰不应该这么做。项目经理应当有选择性地参与处置对全局有重大影响的问题，比如说，下一个里程碑。
收集信息
为了追踪和管理项目的执行情况，你需要收集信息，即搞清楚项目进展的实际情况怎样。收集信息有两个好方法，一是与团队成员个人沟通，二是召集整个团队开汇报会。这两种方法是互补的，所以你不能只用其中一种。
一对一沟通：收集信息的最佳方式就是和你的团队成员保持联系。惠普为此引入了一个很有效的管理技巧，名为“走动式管理”（MBWA）。这不只是搜集项目状态信息的好方法，还能提高团队成员个人给整个项目带来的价值。实际上，只要团队成员手头没有什么十万火急的任务，你就可以走到他身边开始跟他聊。用这些问题作为开场白：工作怎么样了？有什么新问题或者麻烦吗？你需要什么帮助吗？
然后你听他说，接着再问一些问题，这样做既是为了确保你理解他的话，也是为了加强沟通的效果。这个时候很适合讨论接下来要达到的里程碑，并验证该团队成员是否能及时完成项目。如果按时完成有困难，你们可以讨论一下有无其他方法，可能的话或许能就解决方案达成共识。如果做不到，就让该团队成员继续考虑。如果发现了特别好或者特别糟糕的消息，你可能需要即时召开团队会议来进行讨论。
对于这类谈话，你需要谨记一点，这是一种简短的非正式的聊天而非拷问。你是为了帮助这名成员成功完成工作任务才和他交谈的。
项目状态会议。你应当定期（通常为每周）与整个团队举行状态会议。尽管你在状态会议期间也在收集信息，但让团队专注于项目，尤其是下一个里程碑，这才是更重要的事。所以，在会上应该让每个人快速汇报最新的进展和遇到的问题，并讨论接下来数周的安排。在合作意识较强的团队环境中，团队成员会与状态会议之外的人分享遇到的问题并拟定解决方案，但有时候项目中也会出现意外情况，很适合拿到状态会议上讨论。
一一询问每个成员，了解他们是否已经为即将开始的项目整合做好了准备，如果没有，是哪方面没有准备好。如果发现有人无法及时完成可交付成果，一定要召集大家集体讨论这一情况对其他团队成员的影响。让整个团队共同讨论不同的情境和潜在的应急方案。在讨论中要营造紧迫感。
一定要让团队结合战略进行讨论。这样你才是在管理最终产品开发的节奏，而不是单纯地对单独的可交付成果或者时间进行管理。
最后，会议开得越短越好。即使你原本打算开一个小时，也可以在15分钟之内就开完。如果没有讨论的必要，就不要多花哪怕一分钟。团队成员都愿意开短会。出现重大问题时就应当花多些时间开会，这一点是显而易见的，因为所有人都会参与讨论怎样解决实际的问题。

项目高效执行的要素

一、怎样做好执行力的落实

怎样做好执行力的落实
怎样做好执行力的落实，对于现实工作中存在的抓不住落实、工作不到位这一问题，必须对症下药，采取得力措施。职场中，落实好工作是一件非常重要的的事情，那么怎样做好执行力的落实呢
怎样做好执行力的落实11、通过企业执行力文化的塑造与建立，逐步影响员工，进而提升企业员工执行力。
因为在企业文化中蕴含执行力文化，会对员工在执行力方面的改变有着重要和长期作用，起到非常重要的积极作用。
2、建立良好的沟通渠道，及时收集并反馈信息，协调内部资源有效解决问题，促进员工执行力的提升。
因为通过建立良好的沟通渠道，使得沟通起来方便快捷，避免传递信息不到位或传达错误引发工作出现被动;同时通过及时收集并反馈信息，进而协调内部资源及时解决遇到的各种矛盾和问题，纠正出现的偏差和错误，确保各项工作的顺利和有效开展。
3、管理人员依据工作目标，制定合理制度与方案，常抓不懈，充分发挥检查、监督与激励作用。
因为如果管理人员没有做到常抓不懈或缺乏检查、监督和激励措施，容易使得员工感觉没有督促或干好干坏一个样等等，进而引起员工在工作时会出现懒散甚至捣乱现象。
4、管理人员(特别是一线管理人员)充分发挥工作强有力的执行力带头作用。
员工执行力的强与弱往往跟直接领导有着直接关系，所以作为管理人员需要充分发挥工作握嫌时执行力的带头作用，建立工作雷厉风行的工作习惯(但绝不是莽撞盲打)，充分发挥管理人员的模范和带头作用，积极引导员工朝着正确的方向前进，确保按时保质保量地完成各项工作任务与目标。
5、构建合理的工作流程，明确工作目标，明确员工分工，做到职责清晰，提供工作方式方法。
因为如果缺乏合理的工作流程，容易让员工工作起来不顺畅;如果缺乏工作目标，容易让员工工作起来很茫然;如果缺乏明确分工，容易让员工工作时出现扯皮现象;如果工作方式方法不得当，容易让员工工作起来事倍而功半。
6、结合员工的观念、心态和工作实际，建立行之有效的执行力培训体系，提升员工工作能力与意愿。
因为企业员工在工作过程重存在不清楚该做什么、该怎么做、做到什么程度、何时何地做等问题，所以这就需要结合工作实际与员工的观念心态进行有针对性地培训(包括理论培训、现场培训等)，进而提升员工的工作能力与意愿。
7、积极选用执行力强的人员，并通过树立标杆发挥影响作用，促进提升企业员工的执行力。
根据岗位需要，积极选用执行力强的人员，使之带领或带动局部执行力的提升，同时根据实际需要，树立执行力强的员工作为标杆，进而促进和影响其他员工。
8、建立具有适度压力的工作氛围，使得员工具有适搏袭度危机感，进而有助于提高员工的执行力。
因为员工在适度压力的工作氛围中工作会建立危机意识并形成危机感，进而转换为工作动力，有效促使提升员工的执行力。
9、积极深化和提升企业员工责任心，进而转化为内部工作动力，提升员工的工作执基皮兄行力。
因为具有很强执行力的员工往往具有高度责任心;通过积极深化和提升员工的责任心，使得从工作意识、工作态度、工作能力上升到工作责任心和责任感，进而转换为工作的内部动力，促进工作执行力的提升。
10、让员工积极参与提出合理化建议，积极参与基础作业标准的制定等等，并了解企业愿景与战略，有助于提升执行力。
因为让员工参与提合理化建议和制作作业标准等，既能利用员工智慧，又能员工感受到被重视，同时还使得员工在执行自己参与制定的内容时积极性更高，进而有效地提升执行力;让员工了解企业愿景与战略，使得员工认识到企业发展前景，进而认识到发展的空间等，使得自身逐步融入企业，有助于员工提升执行力。
同时，普通员工的本职就是落实，就是执行，需要树立大局意识、学习意识、责任意识，加强业务技能学习与实践，加强理论知识的学习，不断提高自身素质，发扬任劳任怨、兢兢业业的工作精神和负责任、诚实的工作态度，扎实有效地做好本职工作，积极稳妥及时有效地落实上级精神，体现高效有力的执行力。
怎样做好执行力的落实21、摒弃囫囵吞枣式的盲目执行。有些员工把简单重复上级团组织的文件和讲话精神看着是贯彻执行，好像是上级组织的文件和讲话精神的忠实执行者，其实不然。把上级精神与本部门的实际情况相结合，教条式的执行，这不是真正在执行上级精神，而是对上级精神的消极敷衍。
2、避免老陶陈旧的执行方式。不少员工还是习惯于用开会、发文、写的办法抓工作，似乎工作就是开会，发文就是工作，写就是工作效果，有的甚至错误的认为用会议、发文形式安排、督促工作，显得规范，正统，具有权威性。在这样的思想支配下，自觉不自觉的把开会、发文、写总结当成推动工作，这导致个别基层团组织工作不踏实，只会作表面文章。
3、执行需要培养自己的自觉习惯，摒弃惰性。观念决定行为，行为行程习惯，而习惯左右着我们的成败。在工作中常有的状况就是：面对某项工作，反正也不着急要，先拖着再说，等到了非做不可甚至是领导追要的地步才去作。一旦习惯了自然就变成了一种拖拉办事的工作风格，这其实是一种执行力差的表现。执行力的提升需要我们改变心态，形成习惯，把等待被动的心态转为主动的心态，面对任何工作把执行变为自发自觉的行动。
4、执行需要加强过程控制，要跟进，再跟进。有时一个任务的完成会出现前紧后松或者前松后紧的情况，这主要是工作过程没有管控所造成的。而行之有效的方法就是每项工作都制定进度安排，明确到哪天需要完成什么工作，在什么时间会有阶段性或突破性的工作成果，同时要自己检查实施的进度，久而久之，执行力也就会得到有效的提升。
怎样做好执行力的落实3督察进度
对安排布置的工作，有什么具体要求，什么时间完成，达到什么进度，责任人是谁，在进展到一定阶段时就要组织有关人员进行督察。哪一个环节没有到位，谁负责的，都要督促问责，直至把工作做到位。
检查结果
一项工作做完了，就要按照事先制定的工作要求和标准，按照责任书来进行严格验收，不走过场，不徇私情，不打折扣，做出实事求是的、评价和结论，做到奖罚分明，政策兑现。
追究责任
解决工作不到位的问题，可采取“抓住不落实的事，追究不落实的人”的方法。即根据工作不落实的情况和造成问题的严重程度，分别采取撤职、免职、停职、调离以及纪律处罚等手段。
激发内动力
工作做到位关键在人，关键是人的主动性。人的主动性，一靠自己的觉悟，二靠政策的调动，三是组织的合理使用。所以，要想工作落实到位，关键是采取各种措施，充分调动人的积极性。

二、项目高效执行的要素

八个项目执行管理步骤，帮助你实现项目高效执行：
1.执行项目范围
你已经对项目范围进行了规划，收集了需求并使用工作分解结构对其进行了定义。一旦该范围得到验证，就该付诸行动了。这还涉及到对范围的控制，这是项目监控阶段的一部分。
2.管理你的团队
向团队分配任务只是开始；你需要监控他们的工作，并通过监控他们的工作量和消除任何可能阻碍他们进展的瓶颈，确保他们按能力生产。
3.进行更改
这就导致了每个项目都需要进行更改。无论你的计划有多好，都会有一些变化影响你的进度和预算。你需要监控项目和变更，并采取纠正措施，以保持项目在正轨上。
4.更新利益相关者
你的利益相关者对项目进行了投资，你需要管理他们的期望。做到这一点的方法之一是定期消薯与他们沟通。管理这些沟通的方法是找出他们希望更新的频率，以及他们希望怎样获得这些更新。
5.开展团队建设活动
只有当团队一起工作时才会有正确的执行。这种协腊游作涉及很多东西，比如连接他们的工具，但也包括信任。团队建设练习是一种建立信任的方式，特别是对于那些没有很多共同经验的新团队而言。
6.庆祝里程碑
有些人可能想把庆祝活动留到最后交付时进行，但在整个执行阶段有里程碑轮桥销，承认它们并奖励团队是你保持士气的方式，这对提高生产力有积极影响。
7.定期会面
为了让利益相关者了解最新情况，你需要清楚了解项目的绩效和进度。有一些工具可以监控和报告绩效，但你也必须定期与项目团队会面，并获得状态报告和反馈。
8.文件变更
变更是项目的一部分。你可能很想识别和快速响应变化，这很重要。但如果不把这些变更记录到项目计划中，你会遇到问题。这些变更管理文件为未来的项目提供了历史数据，但也解释了当前项目中的行动。
此外，利用项目管理软件，可以帮助你更轻松、顺利地管理项目执行。8ManagePM是市面上难得的实时交易型项目管理软件，有强大的功能来帮助你执行项目计划。8Manage专注于基于项目的公司的业务执行方面，创建了一个成功框架，可降低风险、控制成本并提高交付能力。

三、培养良好的执行习惯除了做好监督与反馈还需要做好以下哪些工作

您问的是培养良好的执行习惯除了做好监督与反馈还需要做好什么吗？还需要做雀弊到以下几点：
一、从小事做起，注意细节。
二、开好头不开坏头。
三、咬牙坚持。
四、创造好环境。
五、不找借口。
六、要利用州岁知一切机会来锻炼自册消己，习惯于为他人服务。

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